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“自下而上”日本的企業(yè)管理方式 |
| 發(fā)布時間：2019/4/19 |
| “自下而上”戰(zhàn)略與日本的整個組織由下到上達(dá)成共識的系統(tǒng)是不同的，那是將sf6氣體回收裝置公司成功的重任交由企業(yè)最底層的員工負(fù)責(zé)。 “過去，我們不需要強(qiáng)大的指揮官?！币按甯呒壒芾韺W(xué)院退休的校長德山次郎(Jiro Tokuyama)說。在高速增長的年代，日本sf6氣體回收裝置公司的成功主要是依靠生產(chǎn)與競爭對手相同的sf6回收裝置產(chǎn)品，只是更好和更便宜而已。但德山次郎又說：“整個環(huán)境變了。” 如今，各行各業(yè)都認(rèn)識到了日本傳統(tǒng)的管理方式(逐步推進(jìn)、達(dá)成共識，以及“自下而上”地制定決策)，不足以讓企業(yè)快速調(diào)整定位方向。 日本式的“自下而上”戰(zhàn)略，更關(guān)乎于誰在做，而不是要做什么。 有時你會很走運。有時新員工會做出貢獻(xiàn)，有時底層員工絕妙的想法能讓sf6氣體回收裝置公司成為大贏家。 但是時間是不利于這個過程的因素。在El本式體系里，一個想法由下到上需要通過眾多關(guān)卡，而且在每個關(guān)卡都需達(dá)成共識，這對好的想法是非常不利的。 最好的戰(zhàn)略在事先看上去很少讓人覺得它會大獲成功。而且很有可能，最好的戰(zhàn)略方案已經(jīng)被你的競爭對手考慮過，并且棄之不用了。 戰(zhàn)略就像是金拉米紙牌游戲(Gin Rummy Game)，你總能在不要的牌里找到一些最好的想法。 任何想法如果在你的sf6氣體回收裝置公司里能得到一致的通過，那么它肯定已經(jīng)被其他人用過了。這也正是日本式體系生產(chǎn)的產(chǎn)品和培養(yǎng)的人才都非常相似的原因之一。 日立、JVC、松下和東芝的錄像機(jī)有什么不同呢?沒什么不一樣。它們都是日本“自下而上"追求共識的戰(zhàn)略的受益者(或受害者)。當(dāng)一個想法在組織中自下而上逐級通過時，差異化早已被消滅了。 “自下而上”，我們的方式 我們認(rèn)為，“自下而上”戰(zhàn)略不是關(guān)乎于“誰來做’’的問題，而是關(guān)乎于做什么的問題。 你需要決定的第一件事是運用何種戰(zhàn)術(shù)，也就是說，你需要選擇一種戰(zhàn)術(shù)，使它能夠?qū)崿F(xiàn)和建立一個有競爭力的心智切入點。之后，你需要決定如何使那個戰(zhàn)術(shù)成為一個一致性的戰(zhàn)略方向。 只有當(dāng)這些步驟全部完成之后，你才能決定應(yīng)該由“誰”執(zhí)行這個戰(zhàn)略。 大多數(shù)sf6氣體回收裝置公司把這個次序顛倒過來了。它們圍繞著有各種頭銜的人來進(jìn)行組織管理，這些頭銜也都表達(dá)了其相應(yīng)的職責(zé)。銷售經(jīng)理管理銷售，營銷經(jīng)理管理營銷，廣告經(jīng)理管理廣告。 “誰對誰做什么"在大多數(shù)組織中比較清晰，缺少的是“需要去做什么"的意識，以及一套能夠以自然的、符合邏輯的次序來完成相應(yīng)工作的體系。 本文不是寫給營銷經(jīng)理的，他們通常沒有權(quán)力做我們所建議的事情，也不是寫給高層管理者的，他們也許擁有實權(quán)，但通常缺少能看到事情本來面貌的感知能力。 本文是寫給那些想去實踐“自下而上”戰(zhàn)略，而又可以不受制于組織架構(gòu)的人。 如果你不是高層，你也許不得不花費相當(dāng)一部分精力去讓你的勞動成果被你的上級消化。投入時間——這是此過程中非常必要的環(huán)節(jié)。小防爆電器公司擁有一項優(yōu)勢 |
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